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Les verbatims de François

Métamorphose des managers, à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle de Cécile DEJOUX et Emmanuelle LEON - Ed. Pearson

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Partie 1 L’ETRE : ACQUERIR DE NOUVELLES COMPETENCES MANAGERIALES

1. Décoder la civilisation numérique

1.1. De nouveaux acteurs entrent en jeu…

1.2. …et s’accaparent de nouveaux pouvoirs grâce à la maîtrise de l’hybridation et de la pensée systémique

1.3. De nouvelles valeurs apparaissent… : l’apprentissage en continu comme mode opératoire ; la recommandation comme socle de confiance ; la frugalité comme mode de ressource ; la recherche d’expériences comme style de vie ; l’immédiateté comme système de reconnaissance.

1.4. …et font émerger de nouvelles formes de reconnaissance

1.5. Des langages propres à la civilisation numérique apparaissent…

1.6. …ainsi que de nouvelles gestuelles

1.7. Tous les secteurs d’activité sont affectés par le numérique…

1.8. …avec des modèles économiques fondés sur trois évolutions : le passage d’une économie des coûts de transaction à une économie de la plateforme ; le passage de l’innovation produit à l’innovation d’usage ; le passage d’une économie de la demande à une économie de l’attention.

1.9.  De nouvelles règles légales s’imposent…

1.10.   …afin d’accompagner de nouvelles formes de travail

Exemples de pratiques pour acculturer les collaborateurs au numérique : open innovation ; création d’un incubateur corporate ; réalisation de greffes ; participation à des learning expeditions ; mise en place de partenariats de start-up ; méthode d’immersion ; hacking management ; mise en place de méthodes agiles et de Design Thinking ; codéveloppement. 

2. Le « Manager numérique » : quelles sont les nouvelles compétences à acquérir pour maîtriser l’alphabet de la civilisation numérique ?

2.1. Les compétences numériques en quelques mots…

2.2. Les compétences numériques du manager

3. Le « manager agile » : comment les méthodes agiles permettent-elles au manager de travailler différemment ?

3.1. Les méthodes agiles en quelques mots…

3.2. Les compétences du manager agile

4. Le « manager designer » : comment le Design Thinking permet-il au manager d’innover au quotidien ?

4.1. Le Design Thinking en quelques mots…

4.2. Les compétences du manager designer

Partie II LES LIEUX : S’APPROPRIER DE NOUVEAUX ESPACES*

5. Espaces de travail : repenser la performance

5.1. A chaque fonctionnalité, son espace de travail

5.2. A chaque époque, son espace de travail

6. Open space(s) : oser la transformation

6.1. L’open space, le lieu de toutes les critiques

Attributs de base d’un espace de travail : aération, mobilier, taille du poste, température, éclairage, informatique/équipements, bruit ambiant.

6.2. A la recherche de l’intimité perdue

Trois formes de privatisation de l’espace : acoustique (s’isoler du bruit ambiant) ; verbale (maintenir la confidentialité de ses propos) ; visuelle (empêcher autrui de nous voir).

6.3. (Re)penser l’appropriation des espaces de travail

La capacité d’un open space à proposer une appropriation individuelle ou collective à ses occupants aura un impact direct sur leur satisfaction au travail et sur leur capacité à fonctionner ensemble de manière efficace.

6.4. Vers un open space stratégique ?

Le design des espaces de travail peut faciliter ou inhiber trois types d’interaction : l’énergie (contribution de chaque membre à l’équipe dans son ensemble) ; l’engagement (la manière dont chaque membre de l’équipe communique avec les autres) ; l’exploration (voir de quelle façon des équipes différentes interagissent).

7. Télétravail : distinguer mythes et réalité

7.1. Un contexte favorable, un essor mitigé

La France est en deçà de ce qui serait possible en matière de télétravail.

7.2. Une évolution positive de la législation

L’ordonnance du 22/09/2017.

7.3. Le paradoxe des avantages/inconvénients du télétravail

Tableau des avantages et risques principaux associés au télétravail à domicile pour : le salarié, l’entreprise et son management, la société.

7.4. L’épineuse question de la productivité

7.5. Une approche multidimensionnelle du télétravail ? Trois éléments clés :

8. Coworking : valoriser le partage

8.1. L’essor du coworking

On dénombrait dans le monde 600 lieux de coworking en 2010, 3600 en 2013 et environ 13800 en 2017.

8.2. Un marché en pleine structuration

On compterait 409 espaces de coworking fin 2016 en France.

8.3. Le coworking : à la recherche d’un nouveau lien social

Ces espaces offrent à leurs occupants une nouvelle communauté professionnelle et permettent de créer un lien social autour du lieu de travail.

8.4. Le coworking : un espace adapté au fonctionnement en mode projet

8.5. Le coworking : trois clés de succès

9. Fab Labs : hacker pour innover

9.1. Parti du MIT…essaimant dans le monde entier

Visée des Fab Labs : aider les populations du monde à « devenir les protagonistes de la technologie plutôt que ses spectateurs »

9.2. L’esprit des Fab Labs : du hacker au maker

9.3. Des espaces de collaboration et d’innovation

9.4. Vers des Fab Labs internes ?

Partie III LES AUTRES : APPRENDRE A TRAVAILLER COLLABORATIVEMENT

10. Collaborer en face en face et à distance

10.1.  Les dérives du travail collaboratif en face à face

Garder en tête deux écueils spécifiques au mode collaboratif : son coût lié au morcellement du travail ; son impact parfois négatif sur la performance et la créativité.

10.2.  Distance(s) à l’œuvre dans les équipes

Outre la dispersion géographique, s’intéresser à d’autres types de distance : horaire ; culturelle ; technologique ; organisationnelle ; psychologique.

10.3.  Leviers pour apprendre à travailler ensemble en face à face ou à distance

11. Maîtriser les plateformes numériques

11.1.  Plateformes : de quoi parle-t-on ?

11.2.  Un essor important…grâce au numérique

11.3.  Les plateformes : libération du travail ou retour du taylorisme ?

11.4.  La fin du salariat : le retour au « domestic system » ?

11.5.  Quand une plateforme numérique devient votre manager…

11.6.  Reprendre le pouvoir sur les plateformes numériques

12. Apprendre à travailler avec les robots

12.1.  Que faut-il savoir pour travailler avec un robot ?

12.2.  Qui sont ces robots et comment interagir avec eux ?

Les quatre qualités d’un robot : polyvalence ; interactions physique, cognitive et sociale ; autonomie décisionnelle ; capacité d’apprentissage.

Quatre mots clés si l’on envisage le robot collaborant avec l’homme dans le monde du  travail : le statut juridique du robot ; la confiance ; le pouvoir ; le bien et le mal.

12.3.  Que faut-il savoir sur les champs d’évolution des robots pour mieux travailler avec eux ?

13. Interagir avec l’intelligence artificielle et devenir un « manager augmenté » : la métamorphose

13.1.  L’IA en quelques mots

13.2.  La nouvelle responsabilité sociale de l’entreprise : trouver l’équilibre entre le travail humain et l’intelligence artificielle ?

13.3.  Quelles tâches l’IA peut-elle réaliser ?

13.4. Comment l’IA va-t-elle transformer le métier de manager ?

13.5. Quels sont les domaines et les compétences à développer pour travailler et performer avec l’IA ?

13.6. Les compétences du manager dans son interaction avec les IA et les machines

13.7. Les compétences du manager avec ses équipes pour qu’elles travaillent avec les IA

Conclusion : faire sa métamorphose et devenir un « manager augmenté »

Pour réussir, le manager augmenté devra maîtriser cinq « soft skills » :

 « L’IA va bouleverser le rapport au travail, la nature des compétences à développer, les modèles économiques des entreprises et le type de société dans lequel nous allons évoluer. L’IA a un impact avéré sur la transformation et le sens du travail. Le manager devra à la fois développer des compétences spécifiques pour travailler avec les IA (régulation des interactions homme-machine), accompagner les collaborateurs vers l’acceptabilité des mutations (quelles sont les valeurs et le sens du travail humain ?) et se métamorphoser en un «manager augmenté» .

*

Verbatim proposé par François C.